3月15日，入駐眾金工業園。
這個廠區里一共有12幢樓，被我們劃割成了16個車間，因為場地是足夠大的，而且暫時還用不完，所以我們便把民樂那邊的倉庫給退掉了，至此，包括樣品，服裝，賽格的團隊全部都轉到眾金這邊來了，我們總算是終結了之前的四分五裂，當然了，這是要本著自願的原則，不願意的，我們也絕不強求。
看似一片形勢大好，其實，千頭萬緒，明的，暗的問題接踵而來，可以肯定的是，在前面迎接我們的將是更多的困難......
從參加完伯明罕展回來之後，我就一直在考慮一個更為緊迫的問題，儘管從帳面來看去年公司的經營還是滿不錯的，可實際上是還有很多地方都不盡如意的。
自從2002年我國順利地加入WTO之後，我明顯的感覺到了全球的進口市場對於中國這個產品採集地的需求的大肆擴張，如果我不迅速抓住這個千載難逢的好機會，那再過幾年有可能就會後悔莫及了，我有做了一下分析，特別是從時間表來看當今世界工業化的浪潮，伴隨著它的是一條十分清晰可見的產業轉移的路線。
第一階段：第一次工業革命—英國的崛起與初步擴散（18世紀末- 19世紀中葉）-大概50年
·核心路線：英國→西歐（法國、比利時、德國）及北美（美國）
·核心驅動力：蒸汽機、紡織機械、焦炭煉鐵技術。
·過程與特點：
1.英國獨占鰲頭：英國憑藉其政治制度、資本積累、科學精神和全球殖民地（提供原料和市場），率先完成了工業化，成為「世界工廠」。
2.技術擴散：儘管英國也曾經極力的試圖封鎖技術，但工業革命還是通過人員流動、設備走私等方式快速傳播到了歐洲大陸和北美。例如，美國的塞繆爾·斯萊特將紡織廠技術帶到美國，被譽為「美國工業革命之父」。
3.跟隨者模式：這一階段的轉移主要是先進技術模式的複製，接受國（如德國、美國）在吸收英國技術後，結合自身資源和國家政策，迅速發展起自己的工業體系。
第二階段：第二次工業革命—美國的崛起與歐亞的接力（19世紀末- 20世紀中葉）-大概50年
·核心路線：西歐&美國→蘇聯&日本
·核心驅動力：電力、內燃機、石化工業、大規模生產線。
·過程與特點：
1.美國和德國的超越：美國和德國在電氣、化工、汽車等新興領域實現了對英國的彎道超車，全球工業中心從歐洲單極變為歐美雙極。
2.蘇聯的工業化：在計劃經濟體制下，蘇聯通過「五年計劃」從歐美引進大量技術和設備，以重工業為核心，快速建立了強大的工業基礎，這是一次非市場驅動的、國家強制性的工業轉移。
3.日本的崛起：明治維新後，日本通過「殖產興業」、國家主導和引進歐美技術，成功實現了工業化，並在二戰後憑藉汽車、電子等產業成為世界製造業強國。
第三階段：第三次工業革命—東亞奇蹟與全球化的開啟（20世紀70年代- 21世紀初）迄今為止40年左右
·核心路線：美國、日本、西歐→亞洲「四小龍」→中國及東南亞
由此可以看得出來，每次產業轉移的窗口期也就是50年左右，而現在已經已經40年了，離50年期限所剩無幾了，果我不抓住這個機會的話，那又能生存多久呢？
這成績啊，永遠都只是過去的，從我的角度來看，員工們的表現也只能用中規中矩來評價，這可不是我眼光太高，而是因為這個成果的基礎都還是我之前給打下來的呢。
當然了，我不能，也不會要求他們個個都像我自己一樣，做每一件事都能使出十二分的力氣，即使回報豐厚，畢竟這打工和創業是不同的，所以，在這點上我還是充分理解的。
可是，要怎麼樣才能讓每一個人都能自覺的把自己更多的精力投入到工作當中去，並發揮出最大的潛力，從而為公司創造更多的利潤，也同時實現自己最大的價值，通俗點講，也就是為自己賺取更多的報酬。
對於採取什麼樣的措施，我想了好多好多的辦法，可很快就又被自己給推翻了，因為我總覺得不是很滿意，直到今年初去紐約的時候，我順手買了一份《紐約時報》，從上面偶然得知Google有一個運作模式，上面介紹說，Google的經營團隊中存在著一個個神秘的事業部，其扁平化的管理層級和靈活的組織架構使谷歌得以可以迅速應對新的產品項目，並迅速的呈指數級別的壯大，其最為顯著的特點就是小團隊優於大團隊，形狀隨時變化，隨時可以調整自己，並在整個空間移動。
其主要表現可以描述為下面三點：
1、業務團隊嵌入業務工程組織，使整個組織結構扁平化。
2、人員跨組調配、協同頻密，並呈現出網狀結構。
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3、基層實現混合編隊、複合技能、網狀調用。
坦白的講，對於這種超前的模式，一開始我有點搞不明白，為此我深深地思考了幾個月，查了好多資料，學習了一段時間，最後總算是悟出來了那麼一點點的道理。
說到組建一個團隊，最頭痛的無非就是兩點，一個就是員工動力不足，二是員工隨時可以拍屁股走人。
要知道，公司不是他們家的啊，所以，很多公司就採用了各種各樣的辦法來管理，什麼目標，流程，考核，激勵，統統都一股腦地拿上來。
然而，通過了這兩年的親自實踐，我覺得這些措施似乎也並不是很理想啊......
我小時候一直都看不懂西遊記，為什麼原來手持金箍棒，擁有七十二般變化，一個跟頭就是十萬八千里的孫悟空，憑一己之力就能打得玉皇大帝的十萬天兵天將毫無還手之力，可是為什麼跟了唐僧去西天取經之後，那些看似平平的小妖怪，他怎麼一個都打不過了呢？還要舍下臉來去求爺爺告奶奶的請救兵。
直到最近兩年自己出來做了，我才恍然大悟，玉皇大帝的那些人馬都是公務員啊，有編制啊，鐵飯碗啊，朝九晚五，都是混日子的，而西去路上的小妖怪們則全都是自己創業的，也就是說自己是老闆，那你動了他的奶酪，他當然要和你玩命了啊。
從老闆的角度來看，我不需要一個等著發工資的員工，我需要的是發現問題，解決問題，並能創造價值，跟公司分享價值的經營者，為什麼要叫經營者而不叫員工呢？之前我也和梓彤討論過，我也很擔心自己費盡心力培養出來的優秀員工到時候為了他人做嫁衣，他翅膀硬了之後就會出去單幹啊，因為你給他的薪水永遠都趕不上一個有幹勁的人內心對漲工資的渴望，而且這漲工資總不能無限制的吧？
反過來，如果你隊伍不穩定，留不住人才，公司又何談長久的發展，談何壯大呢？
另外，如果我一天到晚像防賊似的盯著下面的員工，那我還做事不？不管你喜不喜歡，願不願意，員工的訴求就是升官發財做老闆，如果你不滿足他的訴求，那他最終一定會跑掉的，與其讓他到外面去做老闆，成為你的競爭對手，那為什麼不讓他在你的公司做老闆呢？
只是，這個要怎麼做呢？
思考良久，我拿定主意，決定對公司的經營和管理進行大的改革，總體來說，主要有三點：
一，部門要公司化
什麼意思?就是要求公司員工自由組建軍團，可以根據理念相近，脾氣合得來互相組合，架構上就是國際業務部 樣品開發部，形成一個前端的完整的訂單運作流程，後面配以各部門共享的跟單部門 品管部門 設計部門。也就是說任何一條線拉出來，都可以即刻成為一個小型的公司。
如此調整的目的就是想讓做有餘力，想掙更多錢的人能緊密的抱成一團，互相之間形成有機的互補和激勵，在工作中不再需要上面來監督和給他們壓力，馬不揚鞭自奮蹄啊。
等事業部成軍之後，接下來還需要他們依次擁有以下的理念：
（1).明確事業部目標
提出你們事業部的要求，你需要什麼樣的硬體和軟體配置，需要什麼樣的業務支持，我通通都會給你配上的。然後，我滿足了你的要求，那你也要滿足我的要求啊，我會根據去年的業績給出一個合理的目標業績，只要你們達成了目標，那自然會按照相應的比例來提成，幹得越多，提得越多。
（2).將目標轉化為公司關鍵績效指標
目標提出來之後，那這個就將作為接下來一年裡你們事業部唯一的績效考核指標。
（3).儘快將關鍵績效指標逐層分解至事業部內的相關部門和崗位層面
事業部負責人要根據這個指標來逐層分解，讓事業部內部的任何一個人都要高效的運轉起來才行。
二，公司平台化
把公司做成一個平台，從公司運營上，對公司有利，從人性深處來講，也可以讓更多人願意參與。
要知道，很多的中層管理人才都是高不成低不就的群體，自己創業不具備條件，找份工作，又不符合自己的需求，而這些群體又有某方面特長，有時候頭腦一熱，就跳槽走人了，那能留住他們的最好方式，當然就是和他們共同參與公司的成長。
雖然我不贊成華為任正非搞的那種全員持股的模式，可是，我十分願意與大傢伙來分享這波利潤，因為我清楚的看到，我們現在的訂單產品，說白了也就是一般的加工製造而已，這個就像我之前說的流行趨勢一樣，我相信它一定會有一個轉移的趨勢和順序，也就是說這波紅利也必然是有時效性的，那要想最大限度的攫取到這波利潤，那唯一的辦法就是在這段時間內進行瘋狂的擴張，什麼意思？
說白了，就是去搶占市場份額唄，譬如說，如果你一年能搶到1000萬美元的訂單，那按20個點的利潤來算，則一年能賺200萬，可是，如果你能做到2000萬呢？團隊的支出肯定不需要成倍增加，而只是需要適當的增加業務人手，並大幅提高效率而已，就此除去增加的成本以及團隊的提成等費用，就按15個點的利潤來算，則一年能賺300萬。可是，如果你能以大差不差的班底做到3000萬，4000萬，甚至5000萬呢？