「首先是將手環手錶等團隊拆分出去，成立一個可穿戴事業部，業務範圍僅限於各種可穿戴設備。」
「第二是將我們的電飯煲團隊，檯燈，插板團隊拆分出去，成立一個小家電事業部。」
「還有音樂，電視，盒子的內容團隊，也可以獨立出去成立紅星的內容事業部。」
「這些部門獨立出去以後，他們的部門經理可以直接向陳總，盧總或者我匯報，管理上也更加容易，他們每一個事業部也都可以發散思維做自己業務範圍內的更多產品。」
陳星算是聽明白馬樂的意思了，紅星發展的速度太快，他在IoT事業部又是垂直管理，也就是馬樂直接對接項目，這樣一來他所要負責的項目太多太多了，多到他已經完全管不過來的那種。
新增設不同的事業部，負責不同的方向，這樣馬樂就不需要垂直到每一個項目，只需要抓部門經理和產品經理即可，能大大減少工作量。
還有一個好處就是分組後他們不同的團隊說不定也能碰撞出不同的火花出來。
沒有猶豫，陳星直接拍板同意。
「同意，年後你整理一個完整的方案，架構在4月份之前重組完成。」
「新成立的各個部門經理，繼續向馬樂匯報，同時也向盧總和俞總報告。」
陳星用的一個是匯報一個是報告，這含義可不一樣，意思是這些小家電事業部，可穿戴事業部，馬樂依然是垂直管理者，他們也都需要向馬樂匯報工作。
但是，也要向俞學林和盧偉兵進行報告。
只是報告，只有報告。
幾個人也明白陳星的意思，不過大家也沒什麼意見，馬樂負責IoT這兩年半還是很給力的，誰也不敢貿然插手。
「下一個問題，咱們線下的擴張速度，我看好像在減緩，俞總你說一下是什麼個情況。」
陳星點了俞學林一下，2012年的線下擴張報告他早就看了，整個2012年年度，紅星新增線下直營門店三百六十多家，新增售後網點500多個，這個速度陳星稍微有點不滿意。
11年的年底會議上說過，2012年線下要加大投入，但一年的結果看下來，才增加這麼點，速度有點慢了。
俞學林翻了翻面前的台帳，主動承接了陳星的不滿，畢竟陳總說的也是事實，自己確實沒有完成去年定下的戰略目標，陳總要一個解釋很正常。
「陳總，線下門店、售後網點新增數量沒達到咱們年初預期我承認，是我工作沒有做到位，不過這也是有客觀原因的。」
「擴張節奏放緩主要有四塊核心原因，首當其衝的是我在推進售前售後一體化網點重構，除此之外還有供應鏈、人才、線下業態競爭、海外資源分流幾重現實約束，綜合導致了咱們12年的線下擴張節奏放緩。」
陳星沒說話，示意俞學林繼續說，自己手下這些人的能力自己還是知道的，加上系統的加持，俞學林說有客觀因素，那就肯定有客觀因素。
「第一，也是核心因素，是我在全域門店進行售前銷售 + 現場售後 + 倉儲中轉的一體化改造，這部分內容占用大量籌備周期，拖慢了單純開店速度。」
「在之前咱們只開門店，門店只擺賣產品，售後全部外包第三方維修點，這樣裝修、選址、人員培訓速度很快，半個月就能落地一家店。
年初陳總你定下關於增加售後網點和維修中心，要擺脫外包售後混亂的戰略後，我這邊規劃大量新開門店全部配套微型售後維修站，門店後端同步設置本地小件倉儲。
現在開一家標準的售前售後一體直營店，要同步對接本地住建消防、售後維修資質備案、原廠配件倉儲審批，單店籌備周期從 15 天拉長到 45天。
同時全國多個存量老門店，我也分批在加裝售後工位、擴容倉儲，抽調了大量渠道基建團隊去改造老店，原本能用來新開門店的人力、預算、施工資源被分流，直接壓縮了新店拓店速度。」
「其次是線下門店人力缺口開始顯現出來，店長的儲備也不足，此前隨便抽調人就能當店長，但 2012 年新增門店要兼顧銷售、售後維修、庫存管理三件事。
需要同時懂手機產品、線下運營、基礎硬體維修的複合型店長，這就導致培養周期加長，很多12年開始培養的儲備幹部，要到13年才可以正式上任。」
「最後就是線下門店的競爭開始加大，優質商圈點位租金、入駐成本暴漲，拓店成本翻倍，三四線城市的門店租金也在翻倍增加，所以我主動放緩擴張，篩選優質點位。」
「除了這些還有海外戰略，這部分也牽扯了很大一部分人力資源和精力，去年我大半精力放在印度、歐洲海外渠道搭建，集團渠道核心骨幹部分外派海外談當地經銷商、搭建海外線下門店體系，國內拓店、售後網點鋪設的執行團隊人手直接砍半，兩頭兼顧之下，國內開店節奏自然跟不上預期。」
俞學林合上本子，看向陳星給出明年解決方案：
「不過陳總方向，今年一體化門店改造、海外渠道搭建、新型綜合體驗店模板三件事基本步入正軌，人才儲備梯隊也搭建完成。
2013 年國內直營門店、售後網點拓店速度至少翻一倍，同步配套大家電、IoT 全品類線下展示，不會再出現去年增速跟不上戰略規劃的問題。」
陳星聽完以後對俞學林拍了一下手，沒再多說什麼，做售前售後一體化改造確實比較浪費時間，紅星發展太快儲備幹部不足的問題也開始出現，他說的確實是客觀事實。
盧偉兵也知道俞學林12年一年很忙很忙，開口說道：
「陳總，俞總說的門店成本、人才缺口問題我這邊也深有體會，去年線下運營預算大半消耗在門店售後改造、店長培訓上，商圈租金成本漲幅確實也超出年初預估，快速鋪店風險太高，俞總穩一手的思路其實是規避長期渠道虧損。」
陳星聽完理清前因後果，不再糾結去年的數量缺口，把重點落在明年目標上：
「我明白你的顧慮，售前售後一體化、綜合體驗店提前布局是長期正確的路線，但明年國內線下擴張必須提速，一季度拿出全國拓店詳細計劃表，目標只有一個，2013年年底咱們開會的時候，我要看到紅星全國門店突破1200家。」