自從2008年起的那場席捲全球的金融風暴愈演愈烈，很快就改變了無數中國外向型企業的命運，無異於一場生存考驗。特別是人民幣對美元匯率從2008年的8.26一路直線跌破「7」關口，三年間匯差損失觸目驚心。
7月份剛過第一個禮拜，深圳中銀大廈，我手裡拿著財務部從公司管理系統整理出來的KPI統計表，看著看著，我不禁皺起了眉頭，也陷入了深思，東莞兩家工廠現在將近2000名員工，人數可不少啊，可他們創造的利潤是逐年下降，月目標達不到，季目標達不到，年目標同樣也達不到。
這也怪我，最近幾年我把更多的時間放到了彭城廠那邊，忽略了深圳這邊的建設和管理，其實去年我就已經注意到了這個問題，不過，因為我實在太忙，便只是和工廠的管理人員開了個小會，提了幾嘴，現在看來，不行啊，我要再一次重塑公司文化了。
2008年之前，人民幣匯率穩定在8.2左右，我們的產品在國際市場上價格優勢明顯。訂單像雪片一樣飛來，工廠開足馬力生產，這種「躺贏」的日子養成了致命的惰性。
先說生產部，工廠里的每一條生產線每天的理論產能和實際產出是不匹配的，我調查之後發現真正的原因是效率。
譬如生產計劃被隨意調整，物料配送經常延遲，設備故障沒有在規定時間內被修復，這也就給了生產線上的工人磨洋工的機會。更可怕的是，這種低效被默認為「正常」—反正訂單做不完可以外發，反正利潤足夠覆蓋成本。
精密件廠的情況稍好，但也存在嚴重的流程浪費。內外套圈半成品在車間之間來回搬運，僅物料周轉距離就超過1公里。工人花在搬運上的時間，比真正加工的時間還多。
其次，採購部門成了腐敗的重災區，因為公司對採購程序作了嚴格的管控，導致下面的人很難拿到好處，這就會讓部分人心生不滿，從而在成本控制上有些漫不經心，家具廠每年採購鋼材數千噸，但同樣的鋼材，我們的採購價比市場均價高出5%-8%。
為什麼呢？答案不言自明。
還有，就是倉庫里的「損耗」更是觸目驚心。精密件廠使用的銅材價格昂貴，但每月的損耗率高達3%，遠超行業1%的正常水平。這些「損耗」去了哪裡？是被偷掉了嗎？
外包加工環節同樣存在貓膩，大量訂單外發給小作坊，但外發價格明顯高於市場價。而那些小作坊的老闆，可是最擅於用金錢來作為開路工具的，此事不可不查。
最後，就是部門職能重疊帶來的內耗，每天都在上演。
譬如說，五金家具廠設有「生產部」和「計劃部」，本來是好意，因為業務部在中銀大廈，而生產部在工廠，在安排生產的過程中如果讓生產部直接和業務部溝通的話，一定會拉低效率的，畢竟公司和工廠是完全不同的兩套運作機制和文化，所以我們才又設了計劃部，這樣既能讓業務部撇開一些雞零狗碎的雜事，把精力集中到業務上來。而生產部也可以和計劃部通暢的進行交流，即使有什麼問題，也能夠更快的得到答覆。
誰知事與願違，兩個部門慢慢的竟然開始了互相推諉。譬如計劃部在下單之前詢問交期，生產部查了生產排期之後回覆說無法交貨；而生產部缺料的時候去找計劃部申請採購，則也同樣被告知說無法準時交貨。以前我親自參加的一場產能協調會最多半個小時，而我查看了一些會議記錄，發現他們經常需要開上半天，這倒也罷了，但最後什麼問題也沒解決才是最讓人惱火的。
再說說精密件廠，設有「技術部」和「研發部」，但隨著業務的持續發展和一些骨幹被調往彭城，補充進來的人沒有得到應有的培訓，慢慢的導致兩個部門職能嚴重交叉。技術部負責工藝改進，研發部負責新品開發，但遇到具體問題，誰都不想多管。客戶反饋產品設計有缺陷，兩個部門互踢皮球，最後不了了之。
還有質檢體系，更是「疊床架屋」。來料檢、過程檢、成品檢、出貨檢，層層設卡，但產品質量並沒有因此更好。反而因為責任劃分不清，出了質量問題之後被解決的時間也大大拉長了......
以上的種種弊病，只是表面的，關鍵問題是最近兩年對公司文化的推行力度不夠，究其主要原因就是工廠的大部分的骨幹人員都調去了彭城，而缺口卻沒有被及時補充到位。
我決定，首當其衝的就是要打破「部門牆」，組建跨部門協同團隊。
第一刀，砍向人事臃腫。
我們制定了「定崗定編定員」方案，對所有崗位重新評估。倉庫管理員從47人壓縮到18人，後勤部門從120人壓縮到65人，管理層級從六級壓縮到四級。
第二刀，整合重疊職能。
將五金家具廠的「生產部」和「計劃部」合併為「生產計劃部」，由一個負責人統籌。將精密件廠的「技術部」和「研發部」合併為「技術研發中心」，統一負責工藝改進和新品開發。
第三刀，推行IPD模式。
組建跨部門產品開發團隊，研發、市場、採購、製造、財務全程參與，所有人為產品的商業成功共同負責。產品經理的話語權大於職能部門部長，徹底打破「各掃門前雪」的局面。
其次，就是向效率要效益
首先，導入單件流模式。
對五金家具廠的生產線進行重新布局，重新測定並確認各工序標準作業時間，計算生產線節拍，消除瓶頸工序。原來雜亂堆放的在制品消失了，生產周期從7天縮短到3天。
其次，推動自動化改造。
譬如五金家具廠的焊接工序可以實現半自動化，這樣子效率至少可以提升40%，而精密件廠的一些效率低下的工序則全部轉移到彭城廠的自動化來做。
再次，優化物料流程。
重新規劃車間布局，縮短物料搬運距離。精密件廠的物料周轉路線從1公里縮短到300米，搬運工從12人減少到4人。
第三，反腐倡廉：向蛀蟲亮劍。
第1步，徹查採購環節。
聘請第三方審計機構，對近兩年的採購合同進行全面審查。結果觸目驚心：五金家具廠採購部經理夥同供應商，兩年間套取公司資金超過130萬元。最終，這名經理被移送司法機關，涉案供應商被列入黑名單。
第2步，建立陽光採購機制。
引入ERP系統，實現採購價格與市場行情自動比對，異常波動自動報警。
第3步，嚴控倉庫損耗。
推行數位化管理，所有物料進出必須掃碼登記。關鍵崗位實行輪崗制，倉庫保管員每半年輪換一次。建立損耗預警機制，損耗率超過警戒線自動觸發核查。
第4步，建立舉報獎勵制度。
設立舉報信箱和舉報電話，對查實的舉報給予重獎。
第四，就是要加強匯率風險的管理，也就是向金融工具借力。
1，是培養專業金融人才。
正如專家建議的，企業需要懂金融、會管理的金融人才。我們高薪聘請了有進出口銀行工作經驗的金融人才，專門負責匯率風險管理。
2，是多幣種結算。
改變過去單一美元結算的做法，與客戶協商使用歐元、英鎊、澳元等多幣種結算。人民幣對美元升值，但對其他貨幣未必同步升值，通過幣種組合對衝風險。
3，是運用避險工具。
與中國信保合作，辦理出口信用保險項下的押匯業務。貨物一出口就能收回大部分貨款，提前鎖定匯率，避免長期應收款帶來的匯差損失。對於大額訂單，採用遠期結售匯鎖定匯率。
第五，也就是繼續拾回來我的法寶，以彭城廠的成熟文化來反哺東莞工廠，向人心注入力量
我早就說過，員工不是流水線上的「螺絲釘」，而是企業最寶貴的資產。
首先要重塑信任。我承諾改善食堂伙食，一個月內完成；承諾修繕員工宿舍，三個月內完工；承諾不因改革而裁員，說到做到。管理層定期下車間，與工人面對面溝通，聽取意見。
二是一崗多能培訓。推行「一崗多能」培訓，操作工學會簡單維修，維修工學會操作設備，質檢員了解生產工藝。員工能力提升了，收入也相應提高。
三就是加強崗位創新的激勵。建立「崗位創新」獎勵機制，鼓勵員工提建議、搞改進。精密件廠一名車間技術員提出的工裝夾具改進方案，使某道工序效率提升30%，獲得3萬元獎勵。這件事傳開後，提建議的人越來越多。
四就是績效考核透明化。構建關鍵績效指標加核心成果的考核體系，將公司戰略目標層層分解至每個崗位。幹得好不好，數據說話，不搞人情分。超額完成任務的，拿超額利潤分享；完不成任務的，績效工資直接扣減。
坦白的說，這改革方案制定起來容易，難的是執行。
接下來三個月，是改革最艱難的時期，各種壓力撲面而來，車間效率不升反降，但是我並沒有一絲退卻的意思，因為我深知這是正常情況，而且我有後手，就是彭城廠，這幾年彭城廠是月月都在招人，大不了就趁著這個機會把更多的訂單轉過來做......
當然了，此過程中必然會出問題，譬如IPD模式的推行就困難重重。習慣了「各管一攤」的部門負責人，突然要跨部門協同，各種不適應。技術部覺得市場部「不懂技術瞎指揮」，市場部覺得技術部「閉門造車不接地氣」。我們不得不一次次開會協調，一次次強調「對產品的商業成功共同負責」的理念......
半年後，數據開始向好。
五金家具廠生產效率提升35%，單件產品工時從45分鐘縮短到29分鐘。精密件廠的良品率從92%提升到97.5%。全集團庫存降低42%，資金周轉加快28天。
採購成本明顯下降。陽光採購推行後，鋼材採購價比市場均價還低2%，僅此一項年節約成本近300萬元。倉庫損耗率從3%降到0.8%，相當於每年少損失520萬元。
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匯率風險管理初見成效。2010年人民幣繼續升值，但我們的匯兌損失同比減少65%。金融團隊運用遠期結售匯等工具，甚至在部分訂單上實現了匯兌收益。
最重要的是人心變了。員工開始相信公司是認真的。一線工人提建議的積極性高了，管理層下車間的時間多了。那個掛在牆上的「團結拼搏」，開始真正走進日常。
兩家工廠不再是各自為政的「獨立王國」，而是統一在集團戰略下的協同作戰單元。五金家具廠學習精密件廠的精細化管理，精密件廠則借鑑五金家具廠的柔性生產能力。兩個工廠的管理層定期交流，取長補短。
部門之間不再是「推諉扯皮」的關係，而是「命運共同體」。IPD模式下，每個新產品的開發都是一場跨部門協同作戰。市場部提供需求，技術部拿出方案，採購部保障供應，製造部組織生產，財務部核算成本—所有人為了同一個目標努力。
管理層級扁平化後，溝通效率大幅提升。以前一個請示要走六七級，現在最多三級。車間遇到問題，可以直接找到分管副總；一線工人的建議，能快速傳遞到決策層。
最可貴的變化，是人的變化。
那位被抓的採購部經理，成了所有人的反面教材。但更重要的是，一批正直、有能力的人走上了關鍵崗位。新上任的採購部經理是從基層一步步幹上來的，他上任後第一件事就是公開承諾，從我做起，絕不拿一分不該拿的錢。
那位提出工裝夾具改進方案的普通工人，如今成了車間的「創新明星」。他不僅獲得了3萬元獎勵，還被提拔為工段長。在他的帶動下，車間一年湧現出47項改進建議，創造效益近三百萬元。
而公司文化也不再只是經常被人遺忘的掛在牆上的口號。
「質量第一」體現在每個環節：原材料進廠嚴格檢驗，生產過程全程監控，成品出廠層層把關。2011年，精密件廠的產品被一家日本客戶評為「免檢產品」，這是建廠以來第一次。
「客戶至上」融入日常行動：銷售部24小時響應客戶需求，技術部隨時為客戶提供技術支持，生產部優先安排緊急訂單。有一次，一個歐洲客戶的訂單因船期問題需要提前一周交貨，生產部二話不說，組織工人加班加點，硬是在三天內完成了任務。
「團結拼搏」有了生動註腳：2011年夏天，五金家具廠接到一個300萬美元的大單，而客人要求的交貨期只有45天。怎麼辦？要不要接？為此，全廠上下齊動員，做縝密的計劃，管理層支援一線，後勤保障生產，所有人連續奮戰40天，提前5天完成交貨。客戶收到貨後發來郵件，稱讚我們說，你們創造了奇蹟......