2012年開年，當我的第十，十一，十二子和四女來到了這個世界的時候，彭城這邊正接連下了幾場雪，我站在新廠區的工地上，看著雪花如風中柳絮般飄落在剛剛封頂的一棟廠房上，心裡說不出是什麼滋味。在回去俊園的路上，車載收音機里正在播新聞，播音員的聲音平穩而沉重：2011年中國經濟增速逐季回落，四季度GDP增速已降至8.9%。
展望2012年，歐債危機仍在持續發酵，外需形勢不容樂觀……
春節剛過，歐洲那邊的消息就一條接一條地傳來。
希臘的債務談判還在僵持，德國人的態度強硬，關於希臘退出歐元區的猜測滿天飛。西班牙的銀行危機也在發酵，義大利的債務收益率居高不下。整個歐元區被一片愁雲慘霧籠罩。
對我們來說，這不是遠方的新聞，而是實實在在的訂單變化。一家合作了五年的法國建材商，去年底剛剛續簽了年度協議，今年一開年就要求重新議價，理由是「經濟形勢不好，必須降低成本」......
家具廠的德國客戶原本計劃三月份下一批訂單，價值200萬歐元。結果二月中旬發來郵件，說「鑑於當前市場形勢不明朗，公司決定暫緩新訂單，待二季度再議」......
精密件廠的英國客戶更直接—原定一季度的訂單，直接砍掉了30%......
正月初八，工廠全面開工。按照慣例，所有公司管理層開會。
會上，我把從各處搜集來的信息擺在桌面上：人民幣匯率持續攀升，人工成本呼呼上漲，原材料價格高位震盪......
會開了一天，最後定下來的基本原則是穩中求進，內外兼修。五家老廠要穩，控成本，提效率，保訂單，華騰自動化要加大投入，搶市場，樹標杆，擴規模。
散會時，天已經黑了。我一個人坐在會議室里，把2012年的規劃又捋了一遍。窗外，彭城的夜景燈火通明，遠處工地上塔吊的燈光還在閃爍，我別無選擇，唯有繼續前行......
2月底，精密件廠的總經理和業務經理一起過來找我說，唐總，深圳那個通信設備商，就是我們配套基站配件的那家，他們的採購部通知說華為正式通過了他們的供應商審核，接下來訂單要翻倍，問我們能不能跟上產能。車間經理看了下廠里的產能，認為很難，特別是自動化的進展不是很順利，他們無法給出確定的答覆。
我一聽，立馬拍板道，扯淡，怎麼不能啊？必須能啊......
3月5日，十一屆全國人大五次會議開幕，溫家寶總理作政府工作報告。報告裡明確提出：「擴大內需特別是消費需求是我國經濟社會發展的長期戰略方針」，「要加快轉變經濟發展方式，推進經濟結構戰略性調整」。
我守在電視機前，把這段反覆看了幾遍。擴大內需，經濟結構調整—這些詞，在報告裡分量很重。
緊接著，科技部正式發布了《智能製造科技發展「十二五」專項規劃》。規劃里說，要「攻克一批智能化高端裝備，發展和培育一批高技術產值超過100億元的核心企業」，「突破一批智能製造基礎技術與部件，研發一批與國家安全與產業安全密切相關的共性基礎技術，重點突破智能製造的核心基礎部件」。
看到這份規劃，我心裡一動。華騰自動化這條新賽道，看來是選對了方向。國家已經把智能製造提升到了戰略高度，接下來，政策支持、資金傾斜、市場培育，都會跟上。幸運的是我們已經在去年搶先落了子，現在正好趕上了這班車。
我把這份規劃列印出來，在辦公室里反覆看了好幾遍。其中關於「智能製造核心基礎部件」的那段話，我用紅筆劃了出來。華騰現在做的自動化生產線，不正是這個方向嗎？
我們首當其衝的就是從和我們做同類產品的競爭對手開始，其中湖北的一家汽車配件製造商對我們的軸承套圈自動化線很感興趣，已經來彭城工廠考察好幾次了，我想如果這個標杆能豎起來的話，那華騰自動化也就算真正立住了......
眾所周知，我們紮根家具製造多年，現在我們的產品線涵蓋了工藝複雜的五金家具和質感厚重的實木家具，還有去年上馬的桑拿產品。在過去將近十年裡，我們一直仰仗著龐大的海外市場，外貿訂單一度占到我們整個盤子80%以上的份額。為國際大牌代工，按照國外的設計圖紙生產，再通過遠洋貨輪發往歐美，這是我們最熟悉的生存法則。
然而，從去年下半年開始，外貿形勢卻宛如遭遇一場突如其來的「倒春寒」。正如當年媒體所言，外貿企業受盡了「夾板氣」—外部，歐債危機持續發酵，美國面臨財政懸崖，全球市場需求疲軟；內部，國內要素成本上升，人民幣匯率波動。
但所謂「危機」，有「危」便有的「機」。就在海外市場一片蕭瑟之際，一扇新的窗戶正對著我們轟然洞開。特別是天貓從淘寶中獨立出來，主打品質與品牌，這恰好為尋求轉型的傳統製造企業鋪設了一條通往內需市場的黃金跑道。前三個月的銷售數據簡直是亮瞎了眼睛-2600萬，呵呵呵。
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坦白的講，之前我們早早進入電商領域，其實只是想對我們的業務做個補充，沒想到其增長速度實在很驚人啊，我立馬就意識到，單純依賴外貿的「一條腿走路」已經行不通了。要想活下去，並且活得更好，我們必須擁抱內銷，擁抱電商，擁抱這個屬於中國的消費大時代。
轉型的念頭雖好，但對於習慣了B2B大宗訂單的製造業者來說，做B2C的電商就像是開著萬噸巨輪去抓小魚，既笨拙又茫然。如果以為電商就是在網上開店、賣貨，而不進行深遠的布局和徹底的改革，那我們的製造優勢反而可能成為轉型的包袱。因為之前做外貿，我們的客戶是國外的進口商或品牌商，我們面對的是圖紙和貨櫃。但做電商，我們的客戶是一個個活生生的，會看差評，會比價格的終端消費者，如果想當然地把過去生產的東西直接搬到網上，必然遭遇滑鐵盧。
第一步，就要是建立起一套強大的數據驅動系統。
需要及時有效地利用電商後台工具及引入我們自己設計的系統，這個系統可以對每一位點擊進入我們店鋪的客戶進行「臉譜分析」，也就是說我們不要僅僅關注每天賣了多少單，而是深入研究數據背後的秘密。
數據就像一盞探照燈，照亮了市場的盲區。通過系統，我們拉出了每周、每月的產品銷售報表，迅速調整了在售的產品結構，果斷砍掉了那些過於厚重、不適合物流運輸的外貿尾單款式，轉而大力開發那些「爆款」潛質的衍生品。我們不再被動地生產，而是根據前端數據的指揮，從「賣出更多的產品」轉變為「賣對的產品」，最大限度地提升了庫存周轉率和資金利用率。譬如，這個月發現外貿主推的美式古典實木家具銷量平平，但一款定價適中，風格偏向簡約北歐風的小戶型實木書桌卻異軍突起，那就加大開發力度，重點推薦這類產品。
第二步，打造「銷售-開發-生產-銷售」的極速閉環。
如果說數據系統是我們的「眼睛」，那麼工廠的產能和開發能力就是我們強健的「四肢」。如何將這三者結合起來，形成無敵的戰鬥力？我們參考了「義烏模式」的靈感。
義烏的小商品之所以能行銷全球，是因為那裡有著極度敏銳的市場嗅覺和快速響應的供應鏈。我們意識到，電商的終極戰場不在線上，而在於供應鏈的響應速度。利用工廠的優勢—強大的產能，強大的產品開發能力，強大的系統分析能力—我們必須建立一個從市場到研發再到生產最後再回到銷售的極速閉環。
具體操作上，就是不要閉門造車搞設計，而是公司的系統每周都會匯總前端的客戶投訴，買家秀，以及未成交的搜索詞。比如，系統發現很多客戶搜索「出租屋摺疊桌」，但市面上的產品要麼太醜要麼太貴。我們的開發部門立即介入，結合五金家具的生產工藝，三天內打出樣品；系統同步根據點擊預測和收藏數據，估算出首批產量；生產部門利用產能優勢，迅速排產上線。
這一模式最大的威力在於「以銷定產，打造爆款」。當競爭對手還在市場上抄款、測款時，我們已經通過自有數據洞察了需求，並利用自有產能迅速鋪貨。這種滾動式的閉環，讓我們幾乎具備了「創造需求」的能力—就像義烏商人能把不起眼的小商品賣成全球品牌一樣，我們也通過這套機制，把那些符合年輕人審美的家具打造成了類目里的「超級爆款」。
第三步，激發人與服務的戰鬥力
硬體的升級需要軟體的匹配。電商的戰爭，歸根結底是人的戰爭，是服務的戰爭。傳統製造業的管理模式是自上而下的，強調紀律和服從。但電商團隊需要的是狼性和創造力。為了激發團隊的戰鬥力，我們痛下決心，改革獎勵機制。
我們推行了極具競爭力的薪酬體系，將「底薪」作為保障，而將「績效獎金」和「項目提成」作為主戰場。對於運營人員，我們設定了階梯式獎勵，銷售額突破百萬和突破千萬的提成比例完全是兩個量級；對於客服人員，我們不再單純考核回復時長，而是將「轉化率」和「好評率」作為核心指標；對於開發人員，誰主導開發的款成了「爆款」，直接按銷量分紅。
這種機制徹底激活了團隊。運營會為了零點幾的轉化率熬夜調整直通車出價，客服會像對待自己家裝修一樣耐心解答客戶的疑問，因為大家都明白，這不僅是公司的業績，更是自己的收入。同時，我們設立了公開的業績榜單，用榮譽感和實質的獎金，讓優秀的人才脫穎而出。
另外，這家具是屬於大件非標品，物流體驗往往是決定口碑的關鍵。過去消費者網購家具，最怕的就是「一等半個月」和「壞了沒人管」。
我們針對這一點，在GG投入和售後服務上做了重大的戰略調整。
一方面，我們加大了對直通車、鑽石展位等付費推廣的投入，但這不是盲目的燒錢。我們利用數據工具精準圈定人群，針對那些有過裝修、搬家搜索行為的用戶進行「追投」，確保每一分GG費都花在刀刃上。
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另一方面，我們將物流和服務視為品牌的生命線。我們不惜增加成本，與專業的家居物流公司合作，率先在部分一線城市推行「送貨上門，安裝入戶」的服務。我們建立了嚴格的物流考核機制，目標是讓客人能早一天收到貨。因為我們知道，在拆開包裹的那一刻，如果客戶是滿意的，他就可能成為口碑的傳播者；如果貨不對板，之前所有的GG費都打了水漂。
同時，我們建立了極速響應的售後機制。只要客戶提出質量問題，客服無需請示，第一時間根據圖片判斷並給出補發配件、部分退款或退貨解決方案。這種不扯皮、不推諉的態度，為我們贏得了大量的回頭客和令人艷羨的動態評分。
第四步，就是原來的辦公室顯得擁擠而侷促。為了整合資源，也為了給團隊一個配得上他們野心的戰場，我們決定提供一個大的場地給他們去發揮，這是一個頗具情懷的改造計劃。我們將去年剛完工的一個巨大的車間改建成了一個充滿想像力的二層空間。
樓下，是生產與創意的展示區。我們利用寬闊的廠房地面，打造出了風格各異的家居實景攝影棚。這裡有北歐風情的客廳，工業風的咖啡館一角，溫馨的兒童房……每天，攝影師和搭配師在這裡忙碌，將我們的產品拍成極具生活美感的「買家秀」和主圖。那些冰冷的五金和木板，在這些場景里有了溫度，有了家。
樓上，則是一片熱火朝天的「數字戰場」。沿著巨大的玻璃窗，一排排電腦整齊排列。年輕的運營人員盯著屏幕上的數據波動，手指翻飛，調整著數以萬計的GG投放；客服人員的鍵盤聲此起彼伏，他們通過屏幕連接著天南海北的消費者。陽光透過廠房的高窗灑落進來，照在這些80後、90後的臉上。
站在二樓，是敲擊鍵盤的線上銷售，腳下是宛如電影片場的攝影基地。車間之外是一個個現代化生產車間，雲端，設計，打樣，大貨，賣出，包裝，發貨，無縫對接。這座老廠房，見證了我們的製造業從純外貿的「借船出海」，到如今藉助電商「造船出海」的全過程。它不再是傳統意義上充滿灰塵和木屑的車間，而是融合了數據、創意、製造與服務的新型「夢工廠」.......
5月份，政策面的暖風一陣接一陣。
5月12日，央行宣布降低存款準備金率0.5個百分點。這是今年第一次降准，釋放了約4000億流動性。
緊接著，國務院常務會議研究確定促進節能家電消費的政策措施，安排265億元財政補貼。5月16日，溫家寶總理在武漢調研時強調，要把穩增長放在更加重要的位置，明確要求推進『十二五』規劃重大項目按期實施，啟動一批事關全局、帶動性強的重大項目。
有朋友在飯桌上議論說，這肯定是又要搞大投資了，會不會再來一個『四萬億』啊？
我不這麼看，結構調整，這正是我在思考的。
五月底，我把幾個核心管理層召集起來，開了個戰略研討會。會上，我拋出一個問題，諸位，如果未來幾年經濟增速持續放緩，出口形勢持續嚴峻，我們要怎麼辦？
大家七嘴八舌，討論得很熱烈。有人說要開拓新興市場，有人說要加大內銷比例，有人說要降低成本，有人說要提高效率。
國際業務部的王總建議說，阿瑟，我覺得咱們是時候嘗試『兩條腿走路』了。一方面，穩住歐美傳統市場；另一方面，加大力度開拓東協、非洲這些新興市場，雖然這些市場是咱們以前不屑，不關心的，但是現在，我們必須要重視起來了。
生產部的李總說，在成本這塊，我覺得還有壓縮空間。特別是華騰那邊的自動化設備，在咱們自己的廠里開始逐漸推廣開了，不但效率提上去了，成本我看了一下，也降了不少。接下來，等穩定之後，我覺得我們要利用自身的優勢，進一步提升自動化的程度。
我點了點頭，這些建議，都點到了關鍵，接下來就是要看我們怎麼去落實了.......